第一家專項整頓“官商作風”，第一家在香港紅籌股借殼上市，率先以實業化建設推動轉型、建立產業鏈，第一家經國務院批準重組、改制并在香港整體上市，也是第一家主動將香港紅籌股上市公司實行私有化（實際是收回國有）的外經貿企業。

履職中糧以來，周明臣數次驚動中央，甚至被點名批評。然而在他的帶領下，中糧集團卻屢屢開創國企改革先河。

周明臣直言國企領導人難做。但在其奉獻與擔當的 12 載中糧路中，改革貫穿始終。中糧披荊斬棘，實現了從產品到資產再到資本的進化崛起。

“孫子精神”和“釘子精神”

“中糧 12 年，最困難的事莫過于轉型初期思想禁錮、沒錢沒人?！痹诮邮堋队⒉拧酚浾邔ＴL時，中糧集團原董事長、黨組書記周明臣回憶道。

曾幾何時，在國企謀個一官半職無疑就是摔在地上都摔不碎的“鐵飯碗”，人們爭相而至的背后，不能說對“官商”沒有一點覬覦。然而，改革開放特別是鄧小平在 1992 年南巡講話和黨的十四大關于建立社會主義市場經濟體制的重大決策做出后，改革國有企業，發展私營經濟，建立市場經濟成為經濟改革的方向和目標。

彼時，周明臣“只身一人”履職中糧，卻不料剛一上任就得到了來自朱镕基、田紀云兩位時任副總理在全國糧食工作會議 1000 多人大會上的點名批評，問題直指“官商作風嚴重”。

剛剛赴任的周明臣一夜無眠。在反復思考小平南巡講話和黨的十四大會議精神時，他意識到，兩位副總理的批評正是一個在全公司發動群眾，學習貫徹南巡講話和十四大精神，解放思想轉變觀念最好的切入點，也是公司乘改革春風開展企業改革轉型的良機。

為此他決定在中糧開展一場為期兩個半月的集中整頓官商作風、轉變思想觀念、增強市場競爭意識的整風教育活動。

當時的中糧在計劃經濟體制下長期扮演著計劃執行者、管理者的角色，計劃經濟和壟斷思維的觀念根深蒂固。這種陳舊觀念和官商作風嚴重影響公司市場競爭力，阻礙公司的改革發展。

整風教育活動中，很多干部到省市、地方賠禮道歉、征求意見，制定整改措施。這是幾十年外貿公司沒有過的。公司上下加深了對黨的十四大關于建立社會主義市場經濟體制的認識，增強了危機感和市場競爭意識。后來很多公司職工都稱，這次整風學習教育活動是中糧轉型發展前夕的一次解放思想轉變觀念的“大會戰”。

周明臣認為，以實業化建設推動企業轉型，建立自己的產業鏈是老外貿代理公司擺脫“皮包商”角色的最佳選擇。核心要義就是轉變思想觀念，加快企業轉型，積極參與市場競爭，甘當“孫子”，并且要有釘子那個“鉆勁”和“執著精神”。

由此，“孫子精神”、“釘子精神”應運而生，并貫穿中糧改革進程。

激情變革與責任擔當

經過整風教育，中糧的改革路徑也逐漸清晰。歐美日發達國家的模式各有特點，但照搬照抄并不符合當時的國情，也不符合公司的實際。周明臣提出了“工貿結合”，以實業化建設推動公司改革發展的轉型思路。然而中糧自身存在的問題也顯露無疑。思想觀念陳舊、資金短缺、專業人才匱乏三個瓶頸尤為突出。

談及此處，周明臣放慢了語速，感慨道 ：“如果非要說出一兩件在中糧最難辦的事情，那就是當時處于轉型初期，實業化謀篇布局的那個階段，人們的思想很禁錮，要錢沒有錢要人沒有人”。

整風教育沖破了思想枷鎖，職工的危機意識和市場競爭意識都有了顯著提高，也認同公司提出的以實業化建設推動公司轉型發展的改革思路。但如何解決中糧實業化建設的資金瓶頸就成為了當務之急。

1993 年秋，周明臣得知香港上市公司世貿和其控股的海嘉公司欲出售，這是借殼上市的好機會，如果成功收購，可集資 17 億港幣，而且不需要利息，成本低。

他告訴《英才》記者，由于集資心切、時間緊迫，加之自己對去香港紅籌股上市政策學習了解不夠，很快付出了 6000 萬港幣的訂金。付訂金后才知道，當時在香港紅籌上市批準權在國務院。我拿著報告找國務院何椿霖秘書長，他說，你違規了，你找經貿部去吧。我又把報告送經貿部常務副部長鄭斯林，他也表示外經貿部沒有批準權。

周明臣當時對鄭部長說 ：“我給黨組闖了禍。如果我深刻檢討還不行，你就把我總經理職務免掉，但這 17億港幣集資對中糧的實業化建設十分重要，對于突破實業化建設的資金瓶頸十分關鍵，是不能放棄的。如果我這個‘烏紗帽’能換來中糧實業化建設急需的 17 億資金，加快中糧發展，也是值得的。”

事后，在國務院一個研究糧食的辦公會上，朱镕基副總理當著時任外經貿部谷永江副部長，指著我談及此事說： “你違規了，不好。但是你賺錢了，我高興?！?002年 9 月鄭斯林任中央企業工委副書記時，動情地說“老周啊，十年前，香港紅籌借殼上市，你真執著，真是冒了風險啊?！?/p>

最終，中糧憑借這 17 億撬開了中糧轉型發展初期的資金瓶頸。當時，中糧第一個控股的東海糧油加工基地現已成為世界最大的油脂加工企業，創建的福臨門品牌已成為家喻戶曉的知名品牌。

在轉型初期為了解決發展資金瓶頸，周明臣曾不顧烏紗帽而“擅做主張”。到了中糧的“第二次創業”時期，周明臣又帶領中糧主動變革，對公司進行重組、改制并整體在香港上市。

而彼時，亞洲金融風暴愈演愈烈。中糧赴港上市的舉動又一次觸碰到了“敏感神經”。周明臣回憶，當時朱镕基總理不同意，他說“中糧要把資產轉到香港，還要把總部搬到香港，好大膽子?！?/p>

我們向總理說明此次改革是為了利用香港成熟的資本市場，推動中糧更深層次的改革，不是總部搬到香港，并重新會簽有關部門再次上報國務院。

最終，中糧拿到了“路條”。自1999年11月開始，就建立和完善法人治理結構、業務重組、機構調整、管理方式、運作模式等實施了全面改革和重塑，并于 2001 年 7 月完成了從醞釀到注資近兩年的艱難進程，成功赴港上市。完成了中糧歷史上最大也是最難的一次變革。這在當時外經貿企業中屬“第一家”。

企業的改革轉型永遠需要“下一個”

從上世紀 90 年代開啟的第二輪國企改革進程中，中糧總是“觸碰紅線”。“始作俑者”周明臣在中糧工作的 12 年幾乎年年都有大事，甚至驚動中央領導同志。受批評是常事。

然而這也是周明臣作為國企領導人“敢為人先”的體現。教師出身的周明臣認為，要敢為人先，必須要辦成一個學習型的企業，只有學習型的企業才會有前瞻性，才會抓住商機，才會獲得公司轉型、發展的成功。

建設一家學習型企業，人才必不可少。眾所周知，在國企梯隊中，中糧的年輕干部數量龐大。如今中糧集團董事長呂軍、中國通用技術董事長于旭波都是土生土長的中糧人，他們都曾是央企中最年輕的負責人。

周明臣告訴《英才》記者：“我們都年輕過，如果我們不重視培養年輕的同志，將來公司的干部就會斷檔，勢必會嚴重影響公司的長遠發展?！苯夥潘枷?、轉變觀念就是要打破“論資排輩”的慣性思維，多看年輕同志的優點、長處，不求全責備，大膽任用年輕干部，讓他們在實踐中增長才干，擔當重任。這也是中糧快速轉型發展的一條重要經驗。

隨著中糧在 2001 年完成重組改制，管理梯隊得到了精簡，按資排輩的低效管理成為歷史，一批年輕干部來到了管理崗位并迅速成長。員工的素質，管理都上了一個檔次。

經歷 2001 年重組改制以后，為了進一步喚起干部職工的危機意識，周明臣給中糧的中層以上管理人員每人都發了一本《誰動了我的奶酪》，提出中糧必須經常問自己兩個問題：一是今天的“奶酪”還能持續多久？一是明天的“奶酪”在哪里？不僅要想“誰動了我的奶酪”？更要想“我能動誰的奶酪”？如何去創造更多的“奶酪”？

這一連串的發問，無不是中糧作為身扛國家糧油重擔的共和國長子在國企改革中的自省、總結、思考。

周明臣告訴《英才》記者，中國有句老話叫前人栽樹、后人乘涼，作為社會主義國家的企業家和黨員干部，要有這種功成不必在我的胸懷。

他說，既然當了國企領導人，就應該要有奉獻精神和責任擔當精神。特別是在遇到困難，甚至遇到不公正待遇時，要調整好心態，正確對待，經得住壓力、受得了委屈，始終保持一種昂揚向上的朝氣和迎難而上的銳氣，實實在在地為黨的事業、為企業的轉型發展盡職盡責。

中糧是祖國這片熱土養育的共和國長子，作為中糧人更需具備這種精神品質。我常講，我總不會一輩子當總經理、當董事長，當一年是當，當十年也是當，與其稀里馬虎當十年，還不如踏踏實實地當一年，為企業多做點實事。這是幾代中糧人傳承的紅色基因的要求，也是時代對企業家的要求?！?/p>

自周明臣履職以來，中糧從 1992 年底整風學習，到 1993-1994 年開始布局謀篇實業化建設，到1996 年的十年規劃、調整結構，1998 年第二次創業，1999-2001 年的重組改制上市，2003 年春提出再造一個新中糧，并決定進軍金融領域，2003 年 4月成立中英人壽保險公司，2004 年 2 月成立中怡保險經紀公司，構建貿易、糧油食品加工、酒店地產、金融保險“四輪驅動”的業務框架。

周明臣常說 ：“市場競爭是一場沒有終點的拉力賽。在市場競爭環境中，企業家的‘跑鞋’是不能脫下的。企業的改革轉型永遠需要‘下一個’”。

整整 12 年的轉型發展歷程，可以清晰地看到一個老外貿代理公司，不斷結合公司自身的實際，主動與國家發展戰略對接，居安思危，不斷轉型發展的軌跡。而這背后，中糧人的責任擔當精神和敢為人先的創業精神也在與時俱進。